«بسمه تعالی»

شرکت هلدینگ، گروه شرکت ها یا شرکت مادر، شرکت هایی هستند که طی ۳۰ سال گذشته رشد چشمگیری داشته اند. اثر گذاری این شرکت ها در بخش های مختلف اقتصادی بسیار با اهمیت است و بسیاری از کشورها به اسم شرکت هایشان شناخته می شوند.
لازم نیست بگوییم که نوکیا مشهورتر از فنلاند است یا شهرت سامسونگ  و ال جی از کره بیشتر است. نقش شرکت های هلدینگ در بخش های مختلف اقتصادی به قدری زیاد است که حدود ۶۰ درصد دارایی های ایالات متحده توسط شرکت های هلدینگ کنترل و اداره می شوند، این تناسب تقریباً در اروپا نیز وجود دارد. در کشورهای در حال توسعه نیز بخش عمده ای از اقتصاد توسط گروه های صنعتی اداره و کنترل می شود.لذا اثربخشی فعالیت ها در اقتصاد نوین جهانی به اثربخشی راهبردهای شرکت های هلدینگ بستگی دارد و بقای مدیران عامل این گونه شرکت ها نیز به اثربخشی راهبردهای شرکتشان بستگی دارد. حتی این موضوع در مورد مدیران عامل شرکت های کوچکتر که با شرکت های هلدینگ رقابت می کنند نیز صادق است و آنها باید از راهبرد این گونه شرکت ها درک درستی داشته باشند.
حال این سئوال  مطرح می شود  که آیا نحوه اداره شرکت های هلدینگ که عملاً گروهی از شرکت ها هستند با شرکت های معمولی یکسان است ؟ آیا مهارت های مدیران در این گونه شرکت ها با مهارت های مدیران سایر شرکت ها یکسان است ؟ آیا نحوه تصمیم گیری، نظارت و کنترل، سلسله مراتب و اختیارات با شرکت های معمولی تفاوتی ندارد ؟ نوع سازماندهی و ساختار چطور ؟
پاسخ این سئوالات منفی است، اما متأسفانه بسیاری از مدیران  در عمل، شرکت های هلدینگ  را مثل شرکت های معمولی اداره می کنند. اداره شرکت های هلدینگ نیاز به مهارت های متفاوتی از اداره انواع شرکت ها است.
شرکت های هلدینگ دارای نکات و ظرایف خاصی هستند که در این سلسله مقالات به آن اشاره خواهیم کرد. در ابتدا به تاریخچه تشکیل این گونه شرکت ها می پردازیم.
تولد اولین شرکت هلدینگ در جهان :
تا دهه ۱۹۶۰ اکثر شرکت های متوسط  و کلیه شرکت های بزرگ آمریکایی به مجموعه ای پیچیده از ترکیب محصولات  و بازارها تبدیل شدند. در نیمه اول قرن بیستم، رشد اکثر این شرکت ها، به رغم تنوع فعالیت ها، مثبت و مطلوب بود.
اما در دهه ۱۹۶۰ شرایط تغییر کرد. در حالی که تعدادی از این شرکت ها حتی موقعیت های بسیار بهتری کسب کردند،  وضع مالی جمعی دیگر از آنها شدیداً رو به زوال گذاشت. دلایل تفاوت عملکردهای عالی و ضعیف را می توان  در عوامل زیر دسته بندی کرد :
•            اشباع تقاضا برای برخی محصولات  و در عین حال افزایش تقاضا برای محصولات دیگر.
•            تغییر شرایط جغرافیایی ،اقتصادی و اجتماعی.
•            تغییر شدت  و حدت رقابت ها  و دگرگونی های شدید فناوری.
بدین سان معلوم شد که متنوع سازی فعالیت ها  با عرضه محصولاتی جدید شاید حتی به مشتریان جدید، به سادگی نمی تواند مشکلات راهبردی شرکت ها را برطرف کند.
بنابراین در تجزیه و تحلیل های راهبردی پرداختن به «کسب و کاری که به آن اشتغال داریم، موضوعیت خود را از دست داد و تعیین  کسب و کارهای چندگانه شرکت» به عنوان اولین قدم در این  تجزیه و تحلیل ها مطرح شد.
شرکت جنرال الکتریک در دهه ۱۹۷۰ برای مقابله با رشد بی سود  و مشکلات دیگری که ضمن برنامه ریزی با آن مواجه می شد، شیوه ای را ابداع کرد. شاید جنرال الکتریک بزرگ ترین شرکت چندین محصوله (Diversifled) غیر خوشه ای (Non- Conglomerate) جهان به شمار می آمد.
جنرال الکتریک ۱۷۰ شرکت داشت که  مستقیماً توسط  دفتر مرکزی اداره می شد.
برای دسته بندی این شرکت ها  جنرال الکتریک متوجه شد که قیمت سهام گروهی از شرکت ها با هم بالا و پایین می آیند. بنابراین باید همبستگی خاصی بین این شرکت ها از نظر صنعت وجود داشته باشد.
این شرکت ۱۷۰ واحد خود را به ۴۹ بخش ساماندهی کرد و این گروه ها زیرنظر ده مدیر ارشد که خود به تنهایی پاسخگوی مدیرعامل بودند، فعالیت داشتند. در این زمان مفهوم SBU و به تبع آن هلدینگ متولد شد.
 
 
تعریف SBU :
SBU  که مخفف شده Strategic Business Unit است، واحدهای راهبردی کسب و کار نامیده می شود. براین اساس هر صنعت یا قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Area = SBA براساس ماهیت آن، میزان همبستگی با هم تحت پوشش یک مدیریت قرار می گیرند که آن مدیریت SBA نامیده می شود.
به عبارت دیگر SBU واحدی است که یک صنعت یا رشته فعالیت قابل مدیریت یک شرکت هلدینگ را مدیریت می کنند. منظور از قابل
 
مدیریت بودن میزان حق حاکمیت شرکت هلدینگ بر آن صنعت است که عموماً براساس میزان سهام و مالکیت تعیین می شود.
یک SBU لزوماً یک شرکت مجزا و بزرگ نیست و بسته به نوع صنعت، ساختار یک SBU متفاوت است. به عنوان مثال ممکن است میزان حاکمیت و همچنین گستردگی یک صنعت به قدری باشد  که یک SBU به یک هلدینگ تبدیل شود و از سوی دیگر به دلیل برون سپاری فعالیت ها یک SBU توسط یک مدیر/کارشناس اداره شود. بنابراین SBU بیشتر یک مفهوم انتزاعی برای دسته بندی صنایع است و نمود فیزیکی آن لزوماً یک شرکت نخواهد بود.
قلمرو راهبردی کسب و کار Strategic Business Unit هر نوع حیطه فعالیت چه از نظر صنعت، محصول، حوزه جفرافیایی  و زمان را شامل می شود. به وسیله تعیین قلمرو، سه تصمیم استراتژیک گرفته می شود :
•           شرکت در کدام قلمرو کسب و کاری راهبردی (SBU) باید فعال باشد؟
•           شرکت  در قلمروهای  راهبردی کسب و کار (SBU) چه جایگاهی باید داشته باشد ؟
•           شرکت برای دستیابی به جایگاه  مورد نظر از چه راهبرد رقابتی استفاده کند ؟
 
منبع : دکتر محمود معدنی پور sbu.ac.ir @  m-madanipour

The responsibility for both present and future is in on own hands. If we Live right today, then tomorrow has to be right.
«Eknath Easwarn»
 
اجرا بزرگ ترین مسئله مطرح نشده ی جهان کسب و کار امروزی است و فقدان آن، بزرگ ترین ناکامی هایی است که به اشتباه به  گردن دیگران گذاشته می شود.
«لاری بوسیدی و رام چاران»
 
 
 
                                                                                                  مدیریت برنامه ریزی
                                                                                                          تیر ۱۳۸۷
شماره ۴۸ گزیده های مدیریت را از اینجا دانلود کنید